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全文转发《国际商报网》报导:CMEC风险防控建设效果卓著
自中国机械设备工程股份有限公司(CMEC)被批准成为国机集团全面风险管理建设试点企业后,于2010年下半年成立了CMEC全面风险管理领导小组和工作小组,制定了《CMEC建设全面风险管理体系的工作计划》,确定了明确的工作目标。结合国机集团的相关要求和该公司的实际经营情况,该公司将全面风险管理建设、完善内部控制制度建设等几项工作结合起来,统一建立全面风险管理和内部控制体系。全面建立两体系CMEC在全面风险管理和内部控制体系(以下简称“两体系”)建设工作中,建立了负责人和协调人制度,明确凡是纳入两体系的所有部门和下属子公司,均由部门一把手担任两体系建设的负责人,并指定1~2名专人负责本部门在两体系建设过程中的组织、协调工作。2011年底,该公司完成了系统的两体系建设工作成果,即《CMEC内部控制手册》和《CMEC全面风险管理手册》,在该公司本部基本建成了全面风险管理体系。通过两体系建设工作,CMEC形成了风险管理的三道防线,即:风险责任单位为第一道防线;风控部门和董事会下设的经营与风险管理委员会为第二道防线;审计部和董事会下设的审计委员会为第三道防线。持续深化两体系目
前,CMEC两体系建设工作已进入了持续深化推广阶段。该公司按照“总体规划、分步推进、突出重点、整合运行”的工作思路,在明确各层面风险管理需求的基
础上,制定整体规划和短长期目标,分阶段、有重点地每年选择1~2个重大风险进行深入研究,明确解决策略并制定相应的风险防控的具体方案。在前期已建立的
风险清单、风险评估、风险解决策略、权限指引的基础上,2012年该公司亦先后完成了《CMEC高级管理人员全面风险和内控管理手册使用指南》和
《CMEC部门风险和内控管理操作手册》,并指导两家试点子公司建立了全面风险管理体系,同时,该公司在主营业务即国际工程承包业务中选择了两个重要流程
在成套事业部门开展了风控检查,进一步完善了两体系建设的监督评价机制。通过全面风险管理体系的建设和深化推广,风险防控的意识已渐渐深入
人心,该公司基本形成了横向到边、纵向到底、全面覆盖、全员参与、共同防控风险的工作格局;通过职责明确、流程清晰、全员参与、循环运转的风险防控工作机
制,确保该公司内部的各类风险得到及时识别和有效管理,切实做到人员到位、管理到位、责任到位,支撑了公司战略目标的实现和业务的良性发展,为CMEC在
竞争日益激烈的国际市场下更好更快的发展保驾护航。转载信息来源于国际商报网:
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10月22日,中国能建编制的《中国能源建设集团有限公司内部控制手册》正式发布,这是为贯彻财政部等五部委《企业内部控制基本规范》,国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》,以及有关的法律法规和文件的要求,建设具有国际竞争力的工程公司的重要举措,标志着中国能建内部控制体系建设工作取得了阶段性成果。

“合规经营”正在成为新华保险的重要工作并为此“不遗余力”。  在新华保险近日举行的内部管理工作会议上,总裁何志光明确提出实施“合规经营一票否决制”,要求新华保险全体员工坚决贯彻落实合规经营理念和各项制度,将新华保险打造成“合规经营的典范公司”。  日前成立的战略转型推进办公室在全力推进全面风险管理战略落地。  根据保监会网站数据显示,2011年1~6月,新华保险总保费收入超过500亿元,在国内寿险市场占有率达到9%,续期保费收入占据半壁江山,现有业务价值继续保持较高增长。新华保险有关人员表示,风控合规的全面整改和持续提升,为的是保业务品质的持续提升。  合规经营成重头戏  自中央汇金入股新华保险后,从完善治理结构到推出五年战略,从提升客户服务到刷新全年业绩,新华保险变化频出。其中尤为引人注目的是,过去一年间,公司以安永多项内外部检查、内控咨询、全面风险管理规划等项目为契机,不仅对发展中存在的问题彻底整改、落实到位,还大力推进内控建设提升工作,完善内控制度和流程,建立起了风险评估和应急管理机制,使整体风险控制水平上了一个新台阶;同时在其未来战略中,新华保险确立风险管理水平行业领先的目标。  2009年底,新董事会成立。新华保险建立、健全了由股东大会、董事会、监事会和管理层组成的完整的公司治理架构,建立了专业委员会工作制度和工作程序,并在此基础上修订完善了股东大会、董事会和监事会议事规则,公司章程、关联交易管理办法、信息披露管理办法等工作制度,实现了各机构规范运作。公司治理结构的完善为推进内控体系建设提供了前提条件,合规整改工作成为重头戏。  董事长康典提出,“要以精神提升、制度约束、流程梳理、技术保障、惩戒威慑等五项策略来抵御风险”,致力于建立“和谐的、建设性的内控关系”。  组织保障架起三道防线  随后,新华保险进一步完善了合规经营的组织保障,覆盖总分公司的三道立体防线正逐渐形成,包括:以各业务部门和分支机构等从事销售和服务的各单位为主的第一道防线、以风险管控职能部门为主的第二道防线、以审计监督部门为主的第三道防线。  2010年7月,新华保险启动安永内控服务及建设项目,从公司、流程和IT三个层面开展梳理和建设,结合公司原有内控基础及内控整改成果,新华保险编制完成《内部控制实务手册》,覆盖总分公司各个关键流程。  2010年11月,针对公司在以往发展过程中存在的问题,新华保险特别成立了以总裁室成员为首的整改工作领导小组,组织相关部门骨干力量,定计划、分阶段、按步骤,不断追踪督导,在资金管理、费用支出、销售管理、单证与印章管理、业务品质管理、信息系统、控制环境等方面大举进行系统排查和整改,推动全系统稳步落实整改目标。  内控政策涵盖经营环节  通过整改工作和内控服务与建设项目的开展,新华保险制定了明确的内部控制政策,基本涵盖了销售、运营、资金、后援等经营各方面。  如在资金管理方面,公司资金系统已与核心系统无缝对接,实现对异常收付数据的监控与预警等功能。目前已经实现对绝大部分银行账户的直联,严令禁止使用个人账户归集保费,并进一步完善对分支机构银行账户管理方面的检查机制。  在销售管理方面,公司对培训资料的开发、使用和征订进行规定,严格限制宣传资料的使用,对宣传资料管理的责任、流程、监督指导等内容进行了更系统的规范,并建立不定期检查机制。  而在业务品质管理方面,公司加强对大规模销售误导事件有关责任人的处罚力度,将回访成功率指标列入绩效考核,督促各级机构加强客户信息质量管理并建立处罚机制,开发客户投诉管理系统并明确客户投诉处理职责、权限审批要求等。  根据保监会相关文件的指引,新华保险对经营管理和业务活动中可能面临的风险因素全面系统识别,将风险分为信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、保险风险、战略风险和声誉风险七大类,定性和定量评估,并形成公司《全面风险管理报告》,初步建立风险评估机制。  通过内控梳理、增设人员、完善架构、建章建制、培育合规文化等一系列扎实有效的工作,新华保险内控管理水平已获较大提升。  2011年是新华保险成立15周年,新华保险已确立建设“中国最优秀的以全方位寿险业务为核心的金融服务集团”的发展愿景,制订了五年发展战略,其中就包括在风控合规方面“一年补缺、三年建强、五年领先”的目标。

澳门新葡萄京所有网站,中国能建董事长、党委书记汪建平表示:“内部控制手册旨在满足外部监管要求,规范内部管理活动,合理保证经营管理合法合规,资产安全,财务报告及相关信息真实完整,提高经营的效率和效果,促进企业实现‘行业领先,世界一流’的战略愿景。”

现代企业管理的重要手段

强化内部控制是实现中央企业“十二五”战略规划的有效保障,是推动中央企业提升管理水平、应对当前复杂经济形势、确保全面风险管理要求落地的重要途径和措施。

2012年4月25日,国务院国资委召开中央企业内部控制工作布置培训会议,要求“中央企业要加强组织领导,规划好顶层设计,遵循规范,结合实际,确保在2013年建立起全面的内部控制体系。”同年5月7日,国务院国资委、财政部联合下发通知,对中央企业内控体系建设进行了部署和安排。

在社会化大生产中,内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制,处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大、其重要性越显著。可以说,内部控制的健全、实施与否,是关系企业经营成败的关键。

企业内部控制基本规范自2011年1月1日起,首先在境内外同时上市的公司施行,2012年在国有控股上市公司中正式实施。2013年,规模以上的非国有控股主板上市公司要建成内部控制体系,其他主板上市公司也必须在2014年全面推行。按有关要求,上市公司应披露内部控制自我评价报告和注册会计师出具的财务报告内部控制审计报告。

2012年9月,中国能建正式启动内部控制体系建设工作,通过编制建设方案、召开动员会议、成立组织体系、组织业务培训、建立内控制度、组织业务访谈、实施规范对标、加强制度建设、梳理业务流程、编制内控手册、开展内控督导等一系列措施,初步建立起了符合规范要求、企业集团管理需要的内部控制体系。

内控体系建设初见成效

通过规范对标、整改缺陷、优化流程、完善制度、编制手册等工作,目前,中国能建构建了覆盖全面的内部控制组织体系,实现了内部控制与风险管理的一体化建设,促进了制度化、流程化建设,建立了内部控制工作标准,组建了一支内控工作专职队伍,为内部控制工作创造了条件。

中国能建以风险管理为导向,以内部控制制度为核心
,以建章立制为抓手,实施“以风险管理为导向的内部控制体系建设”,在符合财政部《企业内部控制基本规范》的同时,兼顾国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》的相关要求,连续两年编制上报了全面风险管理报告,有效防范了重大风险,得到了国务院国资委相关部门的充分肯定。

两年多来,中国能建内控体系建设从顶层设计入手,通过制定中长期战略发展纲要及专项规划,搭建规章制度体系框架,确定了以转型升级、多元发展、国际优先、资源整合、和谐发展五大战略,将“十二五”末实现两大目标放在发展战略的第一步,引领航向,建设具有国际竞争力的工程公司的战略目标,践行“集而成团”、“一家人一家亲”,形成了对“做强做优,世界一流”宏伟目标的高度认同与不懈实践,实现了文化的高度融合。旗下企业通过开展管理提升活动,全面提高企业管理水平,实现持续健康发展。

“梳理并优化流程是内控建设的重要工作。”中国能建审计部主任连永久说,通过流程梳理,形成了制度流程化的标准格式,确定了各项业务管理活动的职责权限和工作程序,实现了业务管理活动与内部控制、风险管理的深度融合,形成了14项一级流程、42项二级流程和78项三级流程的流程体系。

本次发布的内部控制手册主要包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大内容及其配套手册——《内部控制流程手册》。《内部控制流程手册》汇编了中国能建内部控制关键业务流程,每个关键业务流程均由权限指引、流程图、流程描述、风险控制矩阵四部分组成,是内部控制手册控制活动部分的具体描述。

中国能建总经理、党委副书记丁焰章表示:“内部控制手册是中国能建各项管理制度的集合和提炼,是开展管理活动的准则和依据,是中国能建内部控制与风险管理工作的纲领性文件。”

不断推动内控工作持续改进

管理制度重在执行。为杜绝内控设计与实际执行出现“两张皮”现象,中国能建要求各部门、各单位加强学习宣贯、明确执行责任、强化考核监督,确保有效执行,使内控成为每一位员工的岗位规范和行为准则。

对于重要业务领域,要夯实好内控,防范好风险,确保重要领域快速健康发展。着重抓好国际业务发展的内部控制体系;在非电业务方面,对新领域、新行业要制定相应的内控制度;完善与工程总承包业务相适应的组织机构和项目管理体系;规范投资决策,防范投资风险。

内部控制建设是一项持之以恒的工作,需要不断优化提升,持续改进。内部控制手册的发布,并不意味着马上就具备了强大的管理能力,还需深入推进人才队伍建设,大力夯实内控执行文化,全面提升工作创新能力。

中国能建副总经理兰春杰表示,要进一步加强组织领导,营造文化氛围,努力构建良好的内部控制运行环境,大力促进内部控制与各项业务活动的深度融合,不断推动内部控制体系持续改进,开创内部控制工作新局面。

内部控制建设,关乎企业的当前和未来。内部控制是内功,是强身健体、保持发展活力的基本功。提升内力,打通经络,将赋予企业更多内生动力。认真对标世界一流,大力推进管理创新,努力构建具有中国能建特色的先进管理理念、卓越的管理制度、高效的管理能力,必将推动顺利实现具有国际竞争力的工程公司战略目标奋勇向前。

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