澳门新葡萄京所有网站重庆大江工业:去年销售额30亿 利润5300万

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【机械网】讯  6月2日,大江工业公司召开党委中心组学习会议,传达学习了国务院国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》、兵装集团《关于印发的通知》、兵装集团民品事业部党委书记、主任李宗樵的讲话《自我变革、赢得未来、在新一轮的竞争中打造“隐形冠军”》、《关于印发的通知》、《民品事业部党委关于开展“自我变革、赢得未来”活动的实施意见》等文件和讲话精神。公司董事长、党委书记杨川做了专题发言。  公司董事长、党委书记杨川以《从我做起突破自我实现公司的超越》为题进行了专题发言,要求公司各级领导干部要认真处理好管理提升与“七个调整”的关系,处理好管理提升与“隐形冠军”战略和“自我变革,赢得未来”活动的关系,着重强调了三点要求:  第一、自我思想变革要主动变革,自我变革突破了,大江的管理才能突破。思想和思维突破了,工作措施才能落实到行动上。  第二、公司两级领导干部应该提升四种能力。一是要有远大的抱负、志向,作更高、更宽、更深的战略目标谋划,在分析行业、产业、对手和自身情况的基础上,研究制定规划方案;要营造大作为的气场和市场;要有与时俱进的新认识,及时了解宏观形势、政策法规和客户需求。二是持续发展的能力,掌握岗位职责对基本能力的要求,努力提升必备的专业能力,提升通用能力包括主动协调沟通能力、与人共事的团队能力、对下属的指导帮助能力,提升持续学习能力。三是敢作敢为,要有变革的勇气和信心,要有敢于担当的责任心,要有勇于变革的行动。四是正直诚信,做到人与人之间坦诚相见,遵守承诺,处理好竞争与合作的关系。  第三、要做到“一基础”、“两前提”、“一保证”、“一关键”。“一基础”就是贯彻落实管理提升、“隐形冠军”战略和“自我变革,赢得未来”活动,自我诊断、找准问题和差距是基础,要面向市场和客户找问题和差距,面向行业标杆找问题和差距,针对自己现场和市场找问题和差距,针对下达的目标、经济技术指标找问题和差距,找准问题和差距后要认真组织提炼、梳理,明确最关键的问题和短板。“两前提”就是两级领导干部亲自谋划指导,亲自带兵打仗,加强督促检查,大胆创新,制定切实可行的实施方案是前提。“一保证”就是两级领导干部学会整合利用国内外的资源、扎实推进实施方案是保证。“一关键”就是按照具体的实施方案,取得每个阶段的实际效果,实现兵装集团提出的“两个确保”和“两个提高”是关键。【打印】
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2008年,由华尔街金融危机引发的这场波及全球的金融海啸依然还在扩大,汽车行业也未能幸免。在美国,包括通用、丰田、福特等在内的汽车巨头均遭遇困境,并寻求美国政府的帮助。而与之远隔太平洋的中国似乎也不能幸免,尽管其汽车市场的表现并没有出现明显的下滑,但增长趋势的大幅度降低却同样阻挠了中国汽车人向全球第一进军的步伐。2008年,特别是在商用车领域,各大重卡、客车厂家的产销明显下滑。

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然而,尽管寒潮来袭,但却依然有一些企业保持了强劲增长。重庆大江工业有限责任公司就是其中的佼佼者。

高海军到新航豫新公司进行TPM管理一阶段诊断验收。

升级与调整助力2008年

我将与班子成员一起带领新航万名员工坚定不移地践行两融、三新、五化、万亿战略和航空报国、强军富民宗旨,落实新航世界一流、国际知名、行业引领愿景目标,以勇敢担当、不辱使命的责任感,为实现让全体新航人都过上好日子的目标奋斗。2013年5月,高海军出任新航董事长、总经理,面对全体干部员工表露心声。

2008年,这家依托重车桥、专用车以及液压支架三大支柱产品打天下的企业实现了产销双丰收。全年不仅仅实现了30亿元的销售收入,还实现了5300万元利润的好成绩,再创历史新高。企业综合规模名列西南重镇重庆前四甲,与长安汽车、建设空调和嘉陵摩托等前三名的差距也越来越小。

为了追寻新航人航空报国的共同梦想,高海军自我加压,潜心学习,多方调研,全面走访,对自己提出了更高的要求。他提出了主动发展,创造客户;精益管理,创造价值的经营理念,进一步强化客户意识,拓展市场空间;推动科技创新,加快能力建设;推进体系建设,促进管理提升;营造学习氛围,建设一流团队;塑造优秀文化,实现新航持续、健康、稳定发展。

采访中,重庆大江工业有限责任公司总经理、重庆大江信达车辆股份有限公司董事长杨川告诉记者,大江集团2008年能够实现其强劲的增长并非一蹴而就,截止到2008年,这家于2001年建成的集团公司已连续多年保持了25%~30%的年增长幅度。2003年,这家规模宏大的企业当时只有10亿元的产销规模

主动发展创造客户

“2008年依然保持着快速增长的势头,还在于我们及时地根据市场的变化调整了思路。”
在杨川看来,企业连续增长,主要得益于两个方面。

客户永远是评价企业价值的唯一标准,也是企业发展持续增长的唯一路径,把赢得客户信任落脚到主动发展、苦练内功上,紧盯客户需求,竭尽全力用最好的产品和服务感动客户。

“一是对产品进行了换代升级;二是及时调整了营销思路。”杨川告诉记者,正是凭借着上述两大原因,才使得大江集团包括车桥在内的产品,在整个经济不景气的局面下保持了逆市增长的强劲势头。

新航经过10年的发展虽然取得了长足进步,但其生产力水平仍制约新航发展,与行业标杆、兄弟单位及竞争对手存在较大差距。上任伊始,高海军提出从被动发展向主动发展转变,从以自我为中心向以客户为中心转变和强化市场意识、客户意识、问题意识的要求,把目光聚焦到了市场变化与客户需求上。

2008年,作为国内最具有竞争力的大江双极减速桥桥,大江开发了高速比、大扭距车桥,以适应工程自卸车的需要。此外,企业还对产品进行了轻量化改进,使车桥在减轻重量、提高车桥承载能力的同时,还节约了很多成本,这使得产品的竞争力大大增强。

对内主动作为,强身健体。开展战略研讨,梳理发展战略,战略宣讲下基层入人心;对总部职能部门进行机构改革,打造运营高效、管控有效、服务增效的学习型团队;建立子公司、总部职能部门领导考核和激励期限适当延长制度以及领导干部引咎辞职制度;完善军民品核心技术体系梳理,推动发展模式由型号牵引向技术引领转变;放飞思想,对标学习找差距,组织各级领导干部到革命圣地开展主题教育,并主动对标内外部企业,到标杆企业学习治企经验,把想发展的动力转化为能发展的措施和行为。

“而营销思路上的改变也让我们受益匪浅。”杨川告诉记者,2008年,尽管卡车市场整体表现不好,但大江集团在加强产品技术升级的同时,注意加强营销思路的调整,也使得产品全年保持着产销两旺的局面。“2008年,我们实现了从民品到军品的营销扩张,实现了从地方市场到全国市场、从全国市场到国际市场的扩张。产品不仅与以往的老客户继续进行着紧密的合作,还与中国重汽、郑州宇通等卡车、客车巨头结盟进行产品配置。”

对外创造客户,赢得市场。新航军民品全方位提前策划客户走访计划,计划覆盖了主机厂、空海陆军及研究院所等所有重要客户。高海军做出批示:把走访用户做实,真正摸清用户需求,改被动服务为主动服务;通过走访了解用户需求,改进新航的产品和技术;把走访用户征求意见作为落实群众路线一环的原则。一年来,高海军及班子成员亲自带队走访客户,面对面倾听抱怨,深入现场解决问题,有针对性地提升了产品质量和服务水平,也带动了工作流程改善和管理效率提升。

定位高端的大江迈克车桥在工程自卸车细分领域,为一汽解放、安徽华菱、北奔重汽提供配套,其中更是一汽解放拳头车型奥威的独家供货商。据悉,奥威出口的工程自卸车全部采用大江车桥;而在工程机械领域,著名的徐工、三一重工、中联重科、浦沅等企业产品也均大规模地采用其车桥产品。

某海军部队领导深有感触地表示,新航这种坦诚、毫不遮掩的自我暴露问题、认识问题、真心实意为客户解决问题的真诚态度让部队官兵倍受感动,这也是新航将党的群众路线教育实践活动真正落实到行动上的重要体现。面对新航产品在部队使用过程中出现的问题,高海军当场表态:不论问题原因是否责在新航,新航必定主动担当,提供质量过硬的产品不仅是新航对客户的承诺,更是军工企业的责任。

除去民品销售火爆之外,在军品市场上,大江车桥也表现优异,整个2008年,大江车桥仅在军品的销售上就有2亿元的进账。“而在国际市场上,我们也进行了有效突破,尽管近年来俄罗斯对我们中国的汽车产品出口进行了阻挠,但我们的桥还是随整车出口到了俄罗斯。数量超过1千根。此外,除去俄罗斯等传统优势市场之外,我们对韩国等新兴市场也进行了开发,目前出口销售已经取得有效突破。”

客户意识已逐步深入到新航每名员工心中。3月底,两名员工在处理海军某部产品故障时,以主动到位的服务赢得了部队表扬,高海军亲自为两名同志颁发总经理鼓励奖。

“1233”计划推进2009年

高海军面对客户做出承诺:请放心,新航一定会竭尽全力提供最好的产品和服务。

优异的成绩毕竟属于过去。在经济危机日渐加深的2009年,什么是大江集团经济效益增长的巨大推手?

精益管理创造价值

2009年,尽管金融危机依然在加剧,但我们还是将计划定在了38.5亿元。”在杨川看来,尽管国家经济目前不景气,但随着国家4万亿元的经济救助方案出台,我国的经济也必然会触底反弹。杨川告诉记者,企业要想实现一定幅度的增长其实并不困难,除去眼观六路、紧跟市场调整方向之外,更重要的还是根据市场的需求不断地去提升自己。

精益对于新航以制造业为基础的行业特点来说,是一个值得推崇的管理方法。推行精益管理的出发点不能局限于只是降成本,而是为了解决质量和效率问题,解决新航面临的发展问题。新航要以精益思维统领各项工作,以付出劳动为荣向创造价值为荣转变。

为此,大江集团制定了“1233”计划,据悉,此前大江集团也有过类似的“1336”发展计划,通过计划的切实执行,大江集团已从中尝到了甜头。

如果说主动发展、创造客户是高海军面对市场向外拓展的宣言书,那么精益管理创造价值则是他对内强本固基的军令书。面对新航汽车零部件处于竞争十分激烈的红海领域、军品绝大多数处于竞争放开领域的现状,沿用传统的组织管理模式和方法,效率低下,成为制约发展的瓶颈,高海军提出全面推进精益管理,练就过硬功夫,直面市场挑战,打造新航持续竞争力。

“1”是指,集中设备、技术、人才等一切优势为三大产品(重车桥、专用车辆、液压支架)进行服务。

新航以客户思维、数据思维、价值思维为指引,以精益思维为统领,强力持续推进6S、TPM、成本革新、军品生产流程优化等管理工作融合发展,打造全价值链的精益管理体系。

“2”是指两个深入。一个是指深入打造学习型企业;一个是指结合自身的情况,深入成本工程和质量工程。

确立了TPM管理发展战略,逐步导入八大浪费、快速换产、标准作业等精益管理专项工作。2013年度,完成八大浪费专项改善320余项,快速换产立项项目31项,标准作业立项项目53项。高海军倡导问题在现场,答案也永远在现场,亲自奔走于车间生产线,对各个阶段进行验收。

杨川告诉记者,从山沟里出来的大江集团,尽管经过多年的发展,但由于受各种条件的限制,企业在管理知识、技术储备等方面和先进的外资企业相比依然存在着一定的差距。为此,2008年,大江集团拿出了300万元的巨资,在员工、班组长、中层管理人员以及高层管理人员等四个层面进行多种形势的、具有针对性的全面培训。并希望以此为起点,计划用三年的时间使企业成为真正的学习型企业。“特别是在当前经济危机日渐加深的情况下,企业必须要有充分的思想准备。”杨川说,随着市场经济的不断完善,大江集团旗下的产品在民品的质量和技术上已经取得有效突破,下一步,他们将把重点放在军用产品的质量改进上。此外,在增进产品质量的同时,还要作好企业的成本控制,施行精益化管理。“我们强调的不是简单地加强管理,而是要将企业的成本控制作为一项长期的工作来抓,并使其成为一个长期的控制链条。”

深入推进6S管理与生产管理、质量管理、安全管理、设备管理等工作的结合,融入了问题解决PDCA法则和现场三级管理制度,形成了闭环管理,组建专家团队,公司2013年6月顺利通过中航工业铜牌级审核。

两个“3”分别是指3个优化和3个创新。

启动成本革新活动。新航民品子公司都处在盈利能力不高的阶段,面临着不可持续的经营风险。今年7月,在成本革新启动会上,高海军和公司党委书记黄群泽率与会人员宣誓:为消除浪费、为提高经营综合效益、为提升企业核心竞争力而努力奋斗!各子公司成立7大活动队,开展头脑风暴,制定方案和目标,共导出成本节俭项目300多项,共计节俭金额近7000万元。

“一是要优化我们的市场结构、产品结构和人员结构。”杨川表示,目前,很多大型国有企业,特别是有军工企业背景的公司,在人员结构方面、管理方面还存在着很多问题。比如说,管理人员多、办公条件过高等等,这些看似不值得一提的东西经过常年的累计,恰恰形成了“暗伤”,并造成了企业竞争力的下降。

启动军品生产流程优化项目。今年6月,高海军倡导在军品单位启动生产流程优化项目,标志着新航军品由粗放式管理向精益管理模式转变。

在接受采访时,杨川向记者举例说明:“你看,在我们单位旁边,就坐落着国内最具有竞争力的汽车企业长安铃木。他们在管理上就很值得我们学习。那么大的企业他们却很节约,他们提倡大办公,办公人员、办公设备都在逐渐缩减,而这恰恰提升了他们企业的成本竞争力。”

高海军是精益管理的倡导者更是实践者,他认为,在全球化背景下,企业面临着日益激烈的竞争形势,推行精益管理已成为新航发展的必然趋势。为此,高海军分四批组织新航中高层领导干部到内部标杆企业豫北光洋学习精益文化,今年8月又启动豫北光洋挂职学习活动,目的就是深入现场去真切感受精益管理对企业发展和员工成长的促进和变革,坚定做好精益的信心,誓将现代生产制造中的精益管理精神进行到底。

要想在冬天不怕冷,除去优化人员结构之外,还要优化市场结构和产品结构。在杨川看来,任何产品都有一定的生命周期,当产品生命周期即将结束的时候,企业也必须要开发新的产品去满足新的市场机会,否则只能会被无情的市场淘汰,特别是在当前的经济危机下,形势更加严峻。“此外,我们还要进行管理创新、技术创新和机制创新。特别是在机制创新和技术创新上,我们要加大力度。”

一系列扎实的管理举措,一整套的管理组合拳,让精益管理在新航生根开花。

“以前,我们曾经考察过江苏的几个工厂,其实它们的工厂设备并不是很好,但为什么它们能效益最大化?关键的就在于它们的思想比较灵活。如一家国有企业为了能够销售出去他们的产品,在销售上存在着多种销售机制。一是拥有自己的销售公司;二是和民营企业合资成立了一个单独的销售公司;三是在全国甚至在海外寻求总代理。而这种灵活的机制恰恰是我们所缺少的。”杨川对此深有感触:“此外,在技术创新上,我们和国外先进企业的水平差距也很大。为什么美国的产品可以3年不生锈,而我们国内的某些产品3个月就要生锈?这其中的技术差距太大了。为此,我们必须要进行技术创新。一是要联合高校、科研机构共同研发生产新产品;二是要积极引进海外优秀人才,组建国家级的研发中心,为企业过冬以及未来的可持续发展作好充分的准备。”

践行价值取向传递品格力量

高海军十分重视塑魂造魄,在顶层设计上不断丰富完善文化理念内涵;通过实践活动宣贯新航文化,全面提升新航文化影响力;在组织强化、制度保证上对文化建设保驾护航。

今年,新航在成立10周年之际,举办首届感动新航年度人物评选活动,用这样一个带有新航鲜明特色的品牌文化项目挖掘普通员工身上的感人品格,为创建幸福新航、让全体员工都能过上好日子积蓄精神和文化能量。

感动新航颁奖晚会以电视短片和故事讲述的形式展示了新航10位年度人物的事迹。当他们手中的奖杯高高举起时,传递的不仅仅是感动,更是新航人善良、真诚、奉献、坚韧的朴素情感和以实际行动践行学习、创新、诚信、敬业、尊重、合作的执着精神、坚定信念。

高海军说,正是有了这样默默奉献的员工和团队,新航10年来才实现了健康发展。新航要实现创建幸福企业的美好目标,让员工都过上好日子,需要更多像他们一样的优秀干部员工去拼搏奋斗。

变革思进让全体员工都过上好日子

2013年,新航实现营业收入58亿元,利润1.8亿元,上缴利税1.25亿元。2014年一季度,新航营业收入、利润、EVA全面完成考核指标,顺利实现开门红:主营业务收入同比增长17.65%,利润同比增幅大,非航空民品在调整市场结构、客户结构,减少低端市场、向中高端迈进方面成效明显。高海军变革思进,把发展目标锁定在让员工过上好日子上,履职一年交出了满意的答卷。

站在新航又一个新10年的起点,面对变幻莫测的国内外发展形势和未来行业竞争的不确定性,高海军要求全体员工增强危机感,提前谋划,放远眼光,变革思维、变革意识、变革行动,坚定发展信念,从现在起就要夯实发展基础,思虑未来,我们这届领导班子往下传递接力棒时一定要无愧于新航、无愧于新航的未来。

军品提前谋划,做好转型升级准备。随着国家政策引导优势民企进入军品科研生产和维修领域,新航绝大多数产品面临着和民企的交锋。新航坚定解决军品产能矛盾等问题的决心,对外定期走访军方客户加强联系,对内坚决推行军品生产流程优化方案,以每天进步一点点的态度改进军品生产模式,促进军品从单纯机械部件向机电一体化升级、从部件向系统集成化升级、从制造一般部件向专家级精品部件升级、从粗放管理向精益管理升级。

民品借助并购平台,整合协同效应,为未来发展筑基储能。新航民品盈利能力、利润率不高,难以为企业提供足够的成长空间。今年5月,新航配合中航工业机电成功并购德国海力达公司100%股权,目的是达到企业间的协同发展,弥补自主创新能力的不足,实现新航在经营指标和产品等级上的提升和改善。新航将利用自身资源和平台帮助海力达公司实现更快更稳定发展;海力达将在市场、管理、技术、研发、品牌等方面提升新航现有产业的综合能力,为新航民品向高端发展提供支持。

树立精益思维,追求价值创造。新航职工总体收入水平不高,军民品又都处在激烈的市场竞争环境中,受到来自国际巨头和民营企业的上下挤压,高海军在多种场合强调树立以价值为导向的发展意识:不能为了工作而工作、为了活动而活动,要深入思考,这项工作需要投入多少钱,能产生什么价值,否则罗列了很多工作,看起来丰富多彩、精彩纷呈,但是没有体现出价值,这样的活动宁可少做。

获得中航工业鲲鹏优秀集体奖,通过中航工业6S管理铜牌验收审核,获得机电公司年度成就奖、管理创新贡献奖,获得全国企业文化管理创新十强称号、河南省国防科工系统经营管理先进单位称号,获得河南省国防科学技术进步一等奖、新乡市先进工业企业综合奖一项项荣誉纷至沓来,见证着高海军及新航团队的管理智慧和经营魄力。新航从理念到行动具备了全速起飞的能力,随着跨国并购的成功,新航资本化运作迈出了高起点的第一步,让全体新航人过上好日子的目标一定会早日实现。

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