澳门新葡萄京平安内控:法规+1

澳门新葡萄京 1

澳门新葡萄京平安内控:法规+1

| 0 comments

全文转发《国际商报网》报导:CMEC风险防控建设效果卓著
自中国机械设备工程股份有限公司(CMEC)被批准成为国机集团全面风险管理建设试点企业后,于2010年下半年成立了CMEC全面风险管理领导小组和工作小组,制定了《CMEC建设全面风险管理体系的工作计划》,确定了明确的工作目标。结合国机集团的相关要求和该公司的实际经营情况,该公司将全面风险管理建设、完善内部控制制度建设等几项工作结合起来,统一建立全面风险管理和内部控制体系。全面建立两体系CMEC在全面风险管理和内部控制体系(以下简称“两体系”)建设工作中,建立了负责人和协调人制度,明确凡是纳入两体系的所有部门和下属子公司,均由部门一把手担任两体系建设的负责人,并指定1~2名专人负责本部门在两体系建设过程中的组织、协调工作。2011年底,该公司完成了系统的两体系建设工作成果,即《CMEC内部控制手册》和《CMEC全面风险管理手册》,在该公司本部基本建成了全面风险管理体系。通过两体系建设工作,CMEC形成了风险管理的三道防线,即:风险责任单位为第一道防线;风控部门和董事会下设的经营与风险管理委员会为第二道防线;审计部和董事会下设的审计委员会为第三道防线。持续深化两体系目
前,CMEC两体系建设工作已进入了持续深化推广阶段。该公司按照“总体规划、分步推进、突出重点、整合运行”的工作思路,在明确各层面风险管理需求的基
础上,制定整体规划和短长期目标,分阶段、有重点地每年选择1~2个重大风险进行深入研究,明确解决策略并制定相应的风险防控的具体方案。在前期已建立的
风险清单、风险评估、风险解决策略、权限指引的基础上,2012年该公司亦先后完成了《CMEC高级管理人员全面风险和内控管理手册使用指南》和
《CMEC部门风险和内控管理操作手册》,并指导两家试点子公司建立了全面风险管理体系,同时,该公司在主营业务即国际工程承包业务中选择了两个重要流程
在成套事业部门开展了风控检查,进一步完善了两体系建设的监督评价机制。通过全面风险管理体系的建设和深化推广,风险防控的意识已渐渐深入
人心,该公司基本形成了横向到边、纵向到底、全面覆盖、全员参与、共同防控风险的工作格局;通过职责明确、流程清晰、全员参与、循环运转的风险防控工作机
制,确保该公司内部的各类风险得到及时识别和有效管理,切实做到人员到位、管理到位、责任到位,支撑了公司战略目标的实现和业务的良性发展,为CMEC在
竞争日益激烈的国际市场下更好更快的发展保驾护航。转载信息来源于国际商报网:
a{width:24px;}.xwxq1 td{ padding:0 10px;}

做好内控和风险管理工作的核心,是发挥治理架构和人的作用——这是马明哲对平安内控和风险管理工作的要求

摘要:
6月28至29日,国电电力发展股份有限公司全面风险管理体系建设与应用通过集团公司风险管理验收,国电电力…
–>

在确定将中国平安(601318,股吧)(微博)(40.41,0.38,0.95%)发展目标定位为国际领先的综合金融集团之后,公司董事长马明哲就提出,平安要践行“法规+1”(法规有明确规定的,坚决严格执行;法规未明确规定的,按照更高的道德自律标准确定行为规范)的内控标准。具体来说,就是要构建符合国际标准和监管要求的内部控制体系,根据国家法律法规及各监管机构要求,瞄准国际一流现代金融企业的经营管理标杆,结合公司综合金融发展战略及经营管理需要,有效实施“覆盖全面、运作规范、针对性强、执行到位、监督有力”的内部控制运行机制。

  6月28至29日,国电电力发展股份有限公司全面风险管理体系建设与应用通过集团公司风险管理验收,国电电力成为集团公司首家通过全面风险管理验收的单位。

2008年6曰28日《企业内部控制基本规范》发布后,中国平安高度重视、立即行动组织项目组贯彻落实,聘请国际知名咨询公司协助项目实施,遵循“务实整合”的核心原则,秉持“以制度为基础、以风险为导向、以流程为纽带、以内控平台系统为抓手”的思路,将内控体系再次整合升级,具体包括:修订了《内部控制评价管理办法》、《内部控制自评手册》,进一步健全内控制度体系;构建了内控评价系统平台,为管理层提供风险状况及决策支持;并逐步建立完善了内控评价日常化运作机制,实现“内控人人参与、合规人人有责、内控融入业务和流程”等。

  经过两年多的探索实践,国电电力全面风险管理已嵌入到全部业务板块和业务流程中,用风险理念思考和解决问题逐渐成为共识。扎实、系统的全面风险管理,让国电电力走得更加稳健,更加坚实。2016年,国电电力风险管理经验入选国资委《国企改革50例》。

建设“三位一体”的管控机制

  顶层设计 搭建全面风险管理体系

在内部控制治理架构与体系方面,中国平安董事会对内部控制的有效性负最终责任。中国平安董事会是一个依托本土优势并践行国际化公司治理标准的董事会,现有19名董事中,有3名独立非执行董事及5名非执行董事来自海外,这些海外董事均为金融、保险、财务、法律等专业领域的资深人士,负责内部控制的建立健全和有效实施,董事会下设审计与风险管理委员会,负责监督、审查公司内部控制的有效实施和内部控制评价情况,协调内部控制审计及其他相关事宜。

  随着我国经济发展进入新常态,电力改革的不断深入,企业面临着更为复杂的经营环境,各类风险隐患集聚,不利因素叠加。

中国平安集团设立内控管理中心,包括合规部、风险管理部、稽核监察部;各专业公司层面设立相应的合规、风险管理、稽核监察职能部门。公司持续优化内部控制体系,在公司副总经理兼首席稽核执行官叶素兰(其作为首席稽核执行官根据《审计与风险管理委员会工作细则》直接向董事长、董事会审计与风险管理委员会报告工作,以确保独立性)的统筹协调与管理指导下,不断加强“合规管理、风险管理、稽核监察”三个模块职能的分工与协作,强化工作衔接与信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一体风险管控机制。叶素兰向《董事会》表示,“三位一体”指三个专业部门在风险管控中分工、配合与协作,强化事前、事中、事后风险管控。其中,合规部门主要履行“风险事前策划应对”,风险管理部门主要履行“风险事中监测控制”,稽核监察部门主要履行“风险事后监督报告”。业务部门是风险管控的第一道防线,中国平安通过建立内控评价与考核问责,将内部控制与日常经营管理融合,嵌入业务和流程,确立内部控制的核心驱动力,将风险管控尽可能前置。合规部门和风险管理部门是第二道防线,稽核监察部门是第三道防线。

  “十二五”期间是国电电力转型发展、做大做强的五年,公司控股装机容量以年均10%的速度增长,截至2016年底已超5000万千瓦,主要经济技术指标居可比企业前列。

针对综合金融可能存在的关联交易、风险转移、资本重复计算等风险,中国平安通过建立完善严格的“法人防火墙”、“财务防火墙”、“交易防火墙”和“信息防火墙”等防火墙制度,将单一/累积风险控制在远低于集团可接受的水平范围内。

澳门新葡萄京,  面对复杂的外部形势,不断壮大的企业规模,国电电力面临的风险也越来越多、越来越复杂。在这样环境下,要想掌握主动,把风险发生的可能性和影响力控制在可接受的范围内,就必须加强风险管理,提高自身预测风险和抗击风险的能力。2015年1月,国电电力全面风险管理工作帷幕正式拉开。

值得一提的是,平安一直致力于建立一个以国际领先综合金融服务集团为目标,与自身业务特点相结合的全面风险管理体系。其通过完善的组织架构、规范的管理流程、定量与定性相结合的风险管理技术方法,进行风险的识别、评估和控制,支持业务决策,促进集团有效益可持续健康发展。

  “国电电力总经理主导,有力推动企业风险管理工作实施……”在集团2017年全面风险管理体系扩大试点建设启动布置会上,集团公司肯定了国电电力“一把手”负责制的做法。

中国平安总经理任汇川对《董事会》感慨道:“风控体系非常独立和严格,集团强调法规+1,之所以能放心也是因为有这套体系。”

  “要想企业在市场竞争的‘长跑’中立于不败之地,基业长青,就必须提高风险管理能力,完善风险内控体系,强化风险管理责任制,防患于未然。”
国电电力总经理在会议上多次强调。

完善内控评价机制

  健全组织体系。国电电力全面风险管理实施“一把手”负责制,各单位均成立了以总经理为组长的领导小组,构建了横向到边、全业务参与,纵向到端、全级次覆盖的组织体系;明确提出增强“一个意识”,提升“三种能力”,即增强全员风险防范意识,提升防控、预警、服务三种能力。

内控评价机制方面,中国平安确立了以内控评价方法论为基础,覆盖全部业务部门进行内控自我评价,风险管理部门进行内控风险评估,稽核监察部门成立专门的评价小组进行内控独立评价,外部审计师对公司内控状况进行审计的内控评价机制。

  “仅有体系没有机制来保障,就是空中楼阁。为了保障风控工作的落地,我们必须制度先行,以内部控制机制实现风险全过程、全方位管控。”在全面风险管理工作启动之初,国电电力就强调了制度建设的重要性。

中国平安的内部控制评价工作严格遵循相关外部监管规定及公司内部控制评价办法规定的程序执行。由公司合规部牵头,会同各业务及相关管理部门进行管理层内控自评,由公司稽核监察部实施内控稽核独立评价,相关责任部门根据内控缺陷及整改建议制定并执行整改计划。中国平安不断完善管理层内控自评和内控稽核独立评价流程,通过加强项目管理、过程管理、质量复核、固化项目方法和程序、评价结果分类等内容,规范管理层内控自评和内控稽核独立评价工作的开展。公司通过内部控制系统平台,完成内部控制评价的发起、测试、汇总、复核、审批、整改追踪、结果分析等工作。管理层内控自评和内控稽核独立评价过程中,公司通过访谈、资料收集与研讨、专题研讨、与行业最佳实践对比、培训等方式,收集、确认、分析相关信息,确定与实现公司整体控制目标相关的风险,并在此基础上辨识与细化相对应的控制活动,然后针对控制活动进行穿行测试和运行有效性测试,获取充分、相关、可靠的证据对内部控制的有效性进行评价,并书面记录工作底稿。从定量和定性等方面进行衡量,判断是否构成内部控制缺陷,对发现的内部控制缺陷,督促相关单位或部门进行整改,并对整改结果进行核查和确认。

  健全制度体系。2015年,国电电力按照战略、财务、市场、运营、法律五大风险类别,首先在本部搭建了公司级、业务级、流程级、岗位级的四级风险框架体系,建立了涵盖全部业务的153个风险预警指标库、131类典型风险事件库和54类风险案例库,并制定了《全面风险管理办法》《内部控制基本制度》《全面风险管理操作手册》和《内部控制手册》。

中国平安外部审计师安永华明会计师事务所对其财务报告内部控制发表的审计意见认为,于2011年12月31日中国平安按照《企业内部控制基本规范》和相关规定在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。

  健全流程体系。国电电力建立了风险信息收集、评估、应对、监控预警、监督与改进等风险管理工作流程,编制了风险识别与控制文档,形成了系统的管理流程。

打造信赖工程

  健全管控体系。结合自身行业特点、业务范围、战略规划和发展情况等,国电电力建立了月度分析机制、通报机制和考核机制,力争管控体系实现闭环,促进制度体系优化和工作流程标准化。该公司将年度风险监控指标正常率低于85%的单位纳入目标责任制考核,有效促进了日常工作的落实。

做好内控和风险管理工作的核心,是发挥治理架构和人的作用——这是马明哲对平安内控和风险管理工作的要求。中国平安对完善内控过程的总结还包括:管理层的高度重视是内控工作实施的必要条件;组建权责清晰、运作高效的内控组织架构是内控工作实施的前提;进行内控考核与问责是内控工作实施的驱动力;外部咨询公司的力量是内控工作实施的专业支持;内控工作需要依托公司现有基础,完善、优化、整合升级,一般情况下不宜推倒重来。

  培育风险文化。国电电力建立了风险管理宣传和培训常态化机制,不断创新培训方式,由原先“请进来”变为“自己来”,由本部风险管理人员自行授课培训。两年来,该公司已经组织开展了5次视频培训。同时,该公司在《审计信息》上开设了风险管理专栏,基层各单位借助网站、刊物、展板、微信等载体,开展风险文化宣传,营造了人人“知风险、懂防控”的风险文化氛围。

在之前的基础上,自2010年始,中国平安着力打造
“平安信赖工程”,力求将信赖建立在制度与流程上,将信赖建立在机制与平台上(如目前中国平安建立了内部控制评价管理电子平台,该系统主要包括内部控制的管理模块、风险自评模块、关键风险指标模块、损失事件管理模块,从内部控制角度对系统分级,明确各层级业务部门、合规部门、稽核部门在系统中的角色定位)。

  三道防线 打造一流风控能力

合法合规、有效管控风险仅是基础,中国平安董事会的用意是:树立最高道德标准的企业典范,提升客户、股东、员工与社会的信赖是平安合规管理、内部控制与风险管理工作更远的目标,将信赖建立在制度与标准上,将信赖建立在流程与机制上,促进平安有效益可持续健康发展,为民族金融业的安全稳定、发展强大而不懈努力。中国平安要做百年老店,百年老店必须建立在完善的机制平台基础上,而内控的持续完善正是其关键。

  “我们结合业务实际,近期增加了保密管理风险、信访管理风险和档案管理风险三个风险指标。”张超是总经理工作部的兼职风险管理联络员,尽管接管风险管理工作才一个月,可谈起部门风险管理却头头是道。

  集团公司风险体系验收组与国电电力8个业务部门访谈后,对该公司风险联络员竖起了大拇指:“他们不仅熟悉本部门的风险管理工作,而且能结合工作实际对风险防控进行思考,并提出自己的见解。”

  “党委要按季听取风险管控情况汇报,制定风险应对措施,及时督促整改落实,严格落实主体责任,形成齐抓共管机制,以降低风险的影响和损失,防范企业经营管理风险。”国电电力党委书记高度重视风险管控工作。

  2016年1月,国电电力召开全面风险管理推广会,明确了风险管理“三道防线”及风险管理职责,构建了流程化的风险防控体系,建立了多层次、差异化、全覆盖的事前、事中、事后风险管理链条,三线相互依托,互为保障,保证了风险管控体系的稳定运行。

  筑牢第一道防线,切实履行风险管理主体责任。业务部门是企业生产经营的最前端,对风险的嗅觉最灵敏,国电电力风险管理体系采取条线化、矩阵式管理模式,将风险管理职能嵌入到业务部门,并由业务部门与风险管理部门共同搭建风控标准,落实风控措施,将风险管理前置,建立起了第一道防线。

  坚持齐抓共管,加强重大风险防控。从2015年至今,国电电力连续三年组织各部门、各单位开展风险评估工作。2017年,该公司系统4224人参加了风险评估,公司领导层100%参与,并确定了电力产业经营、煤炭产业经营、政策变化等十项重大风险,相关部门制定了重大风险管理策略及解决方案,建立了重大风险事前、事中、事后全过程管控机制。

  坚持问题导向,强化专项风险治理。面对制约公司发展、影响公司提质增效的重难点问题,国电电力重点加强专项风险防控,每月召开专题会议跟进专项风险治理,全力推进重点难点风险解决。针对低效无效资产处置、治亏脱困、新能源补贴追收等重难点工作,该公司成立了18个重难点工作推进组,各组分别由公司领导挂帅,明确责任部门,制定解决措施,限定完成时限。

  筑牢第二道防线,切实增强风险体系建设责任。该公司风险管理部门坚持从整体层面把握风险目标,加强风险预警提示,对涉及企业经营发展的电力、资金、煤炭市场变化尤为关注,对风险监控指标正常率偏低、连续报警频次偏高、安全生产风险事件频发单位下发风险预警函、提示函,并督促落实应急措施。

  持续完善风险管理体系。2016年,该公司在集团公司风险指标的基础上,不断优化监控指标,新增了供电煤耗完成率、风能利用率、风电限电比例等16个监控指标,有力提升了风险管控成效。同时,国电电力开展了内部控制流程梳理、更新信息库等工作,实现了风险信息库与内部控制手册的有效对接。

  筑牢第三道防线,切实落实风险管理监督责任。作为风控第三道防线的国电电力审计、纪检监察部门充分发挥监管职能,通过风险监控预警,对业务部门、风险管理部门执行风险管理流程情况及风控措施的有效性进行监督评价,促进了风险管理水平持续提升。2016年,该公司审计部在资金管理审计中,发现个别单位热费回收指标报警,便开展重点审计,提出了专项审计建议,有效促进了账款清收。

  国电电力积极推动风险管理、内部控制与内部审计工作的有机融合,进一步完善企业监督管理体系,要求将风险管理、内控评价成果应用到审计过程中,充分发挥内部巡视、内部审计在风险监督方面的作用,促进风险管理持续优化,筑牢国有资产流失防线,确保国有资产保值增值。

  国电电力“三道防线”合力发挥作用,实现了风险管理的一体化运作、专业化分工、多层次协调、多角度防控,企业风险可控在控。

  风险应对 覆盖全流程管理链条

  2016年1月,国电电力将全面风险管理提到了前所未有的高度,把实现“一流的风险管控能力”纳入“十三五”总体规划,风险管理工作进入了制度化、常态化建设的新时期。

  2016年5月,国电电力将5家新单位纳入了风险管理体系,至此,该公司系统83家单位全部开展了风险管控工作,实现了风险管理的全覆盖。同时,该公司按照匹配性、全覆盖、独立性、有效性等原则,建立了多层次、差异化、全覆盖的事前、事中、事后风险管理链条。

  2016年下半年,国电电力发现火电企业入厂入炉煤热值差指标连续三个月报警,于是立即开展市场动态分析,提前研判到了煤价市场异动风险,及时采取行动,紧急制定采购策略,控制采购节奏和数量,在全国煤炭价格上涨223元/吨的情况下,国电电力累计入厂标煤单价同比仅上涨23.48元/吨,最大程度降低了发电成本。

  事前预防,未雨绸缪。风险管理的首要环节就是风险识别,国电电力结合政策、市场、环境变化,每年年初开展风险评估,确定年度重大风险,并对短期内存在的风险因素及可能造成的影响分析预判,做出风险提示,通过强化预警提示有效防范风险。仅2017年,该公司就确定了电力产业经营、煤炭产业经营、政策变化等10项重大风险。

  事中控制,防患未然。“我们每月都要编制风险分析报告,总结分析本月风险管控情况、重要风险表现情况,及时跟进风险解决进度,评估风险影响,适时调整管理策略和应对措施,并对下月风险提前预报。”国电电力风险管理部门负责人介绍,“在每月的公司经济活动分析会上,我们要对当月全面风险分析情况进行汇报,总结公司及基层单位风险管理情况,分析报警异常原因,做出预警提示。”

  该公司将风险监控预警分为公司本部、区域分(子)公司和基层单位三个层面,其中公司本部监控预警指标153个,区域分(子)公司和基层单位监控预警指标83个。各业务部门和各单位实时关注指标动态,按月开展风险预警指标监控;风险管理部门对连续多月报警指标变动情况和风险事件变化趋势深入剖析,定期通报,并按季度向公司党委汇报。

  事后改进,亡羊补牢。国电电力以风险为导向,重点关注报警频繁、风险事件频发、内控缺陷较多的领域,建立了风险事件迅速响应机制和危机应急处理预案,对突发风险事件,综合分析内外部环境和资源,全面分析可能造成的直接和间接损失,尽量将风险损失控制在最小范围内。

  国电电力对发现的风险及隐患进行评估,对报警异常指标原因进行深入分析,及时制定应对措施。东胜公司、大武口公司、宁夏新能源等单位针对电(热)费回收不及时、补贴电费回收率低、风能利用率下降等连续报警指标,成立了专项工作组,制定解决问题的措施,有效降低了企业风险。

  该公司还对风险项目进行综合评价和排序,及时将质量和效益前景不佳的项目列入处置项目清单。2014年至今,该公司通过资产处置共收回投资8.85亿元,获得转让收益1.99亿元,投资增值24.83%。

  通过全面风险管理体系建设,国电电力探索建立健全了适合自身特点的风险管理体系,实现了从被动应对风险向主动管理风险转变,增强了企业竞争力,促进了企业持续、健康、稳定的发展,实现了国有资产的保值增值。(莫冰
杨鹏科)

澳门新葡萄京 1

相关文章

发表评论

Required fields are marked *.


网站地图xml地图